Revisitando: Relatórios de Sustentabilidade

É lugar comum dizer que os Relatórios de Sustentabilidade são peças trabalhosas e de pouco resultado prático, dado ser muito baixa sua leitura.

Eu gostaria de propor, já que é impensável hoje em dia voltarmos atrás (ou seja, deixar de publicá-los), que revisitássemos sua finalidade  e déssemos a eles um caráter de maior utilidade.

Primeiramente, vamos falar sobre a “materialidade”. Não restam dúvidas dos conceitos, ou seja, dizer o que é preciso ser dito acerca do negócio e seus impactos, ou, o que “importa”. Mas quero provocar no que se refere à forma pela qual se conduz esse processo. Em tese, trata-se de uma matriz que cruza o que é importante para os stakeholders e o que é importante para a empresa. Já começa aí, porque determinados temas podem ser importantes para os stakeholders e não importantes para a empresa. Recentemente vivi um caso desses onde uma empresa intimamente ligada ao petróleo não achava importante reportar sobre emissões, e assim o fazia.

Portanto, o primeiro ponto: é necessário reportar o que é importante para os stakeholders. Logo, não é uma matriz, mas uma lista de temas. Não haveria o que empresa deixa de reportar em função de seu interesse se há o interesse do stakeholder.

O segundo aspecto se refere a quem são os stakeholders considerados e quais as técnicas necessárias para ouvir suas posições. Tem sido comum empresas adotarem os painéis de stakeholders, mas a limitação dessa técnica se dá no campo da representatividade de quem participa. Por exemplo, não se pode dizer que os fornecedores ali presentes representam todo o universo de fornecedores. O mesmo ocorre com os demais stakeholders.

Temos usado uma técnica diferente, que chega aos temas materiais sem necessariamente usar como premissa os painéis. Estudamos a cadeia de valor do negócio (da extração das matérias primas ao consumo e disposição final, passando pelas atividades de transformação e serviços) e buscamos opiniões em diversas fontes: estudos acadêmicos, movimentos sociais, políticas públicas, benchmarks nacionais e internacionais, notícias na mídia, processos em julgado ou em julgamento, opiniões públicas de especialistas, enfim, um universo de dados secundários que, hoje em dia com a internet e com alguma cautela do que usar e o que jogar fora, são mais do que suficientes em termos de abrangência e profundidade.

Por fim, o relatório em si. Atualmente o relatório é tido como uma ferramenta de disclosure e de prestação de contas à sociedade. Só que poucos são os que acessam os relatórios como dissemos no início. Então, começamos a dar aos relatórios uma outra finalidade: a de co-construir um novo modelo de desenvolvimento do negócio.

Explico:

Imagine uma empresa que fez seu primeiro relatório: ela colocou ali (ou pelo menos deveria), seus desafios, objetivos, metas – principalmente em relação aos temas materiais. Digamos, por exemplo, que um destes temas se refere à reformulação de suas embalagens visando gerar uma menor pegada socioambiental.

Digamos ainda que essa empresa definiu uma meta de 5 anos para implementar técnicas de análise de ciclo de vida e de substituição de materiais de maior criticidade. Para tanto, não conseguirá fazer isso sozinha. Dependerá de pesquisa (universidade), investimentos (dela e de outros fornecedores), de um novo conceito de design (produtos) e de uma nova abordagem de comunicação com o mercado (marketing).

Nesse exemplo, constituímos um grupo transdisciplinar formado por todos os stakeholders necessários a fazer esse pilar estratégico ser implementado. E o papel desses stakeholders é muito claro: co-construir a implementação dessa estratégia em conjunto com a empresa. É, portanto, uma meta coletiva, não só da empresa (e aí vem a questão central: sustentabilidade não se faz sozinho).

Os painéis de stakeholders deixam de ser meras consultas, passando então a ser Grupos de Trabalho focados em co-construir uma estratégia que seja positiva para todos: empresa, universidades, fornecedores, clientes. E, obviamente, melhores impactos para a sociedade e para o  meio-ambiente.

Em síntese, o que muda:

1) A meterialidade deixa de ser dada por painéis de stakeholders e é substituída por um novo processo de escuta, baseado em consultas a dados secundários de fontes confiáveis e, portanto, com resultados mais completos e de maior abrangência amostral;

2) Os relatórios deixam de ser apresentados em sua forma escrita organizados por capítulos de stakeholders, passando a se organizar por eixo estratégico. No caso do exemplo citado, um capítulo seria o desafio das embalagens;

3) Os painéis de stakeholders deixam de ser encontros de consulta e passam a ser encontros de co-construção da estratégia. Aumenta portanto não somente a intensidade de encontros mas muda o formato e o papel dos participantes. Deixa de ser um painel e passa a ser um Grupo de Trabalho de Co-Construção de uma estratégia que seja positiva para todos;

4) Os relatórios dos anos posteriores ao primeiro nesse formato, passam a ser escritos não somente pela empresa, mas por todos os envolvidos naquele pilar. Portanto estamos falando de um relatório multistakeholder na prática.

Se quiserem se aprofundar em um exemplo concreto onde aplicamos essa abordagem, vejam o relatório do Grupo Boticário. Neste ano de 2013 ele foi publicado e passará, nos anos posteriores, a implementar o conceito de co-construção (que, a propósito, já está acontecendo para alguns dos pilares estratégicos).

É isso aí